Отработка возражения «я подумаю» в продажах: примеры и скрипты

Как вы считаете, что означает фраза: «Я подумаю»? Человек реально будет обдумывать предложение, а потом позвонит вам и сообщит о своем решении? С большой долей вероятности можно сказать, что «давайте потом», «пока рано», «решение отложено», «мы подумаем» — это вежливый отказ.

Неопытные продажники верят в лучшее. Услышав «надо подумать», они убеждают себя, что клиент занят, решение уже принял, но нужно немного подождать. Это одна из самых дорогих иллюзий в бизнесе. Каждый раз, когда вы принимаете вежливую отговорку за чистую монету, вы теряете время, деньги и, что хуже всего, инициативу в сделке.

Давайте сегодня поговорим о том, что на самом деле скрывается за «я подумаю», как отличить ситуацию, когда еще можно побороться, от той, когда поезд уже ушел. И главное — как выстроить переговоры, чтобы вероятность завуалированных отказов была минимальной. Также я приведу вам примеры отработки возражения «подумаю» в продажах.

Возможно, вы удивитесь, но в больших продажах «я подумаю» редко имеет отношение к мышлению. Это эвфемизм. Социально приемлемый способ сказать «нет», чтобы не обидеть собеседника. И ошибочно принимать эту фразу за чистую монету. Даже «я согласен» ничего не значит, пока стороны не подписали контракт. Более того, даже подпись, как мы знаем, не всегда финальная точка.

Однако иногда фраза «мы подумаем» действительно означает сомнения. Решение еще не отменено, но его устойчивость на самом деле значительно слабее, чем вам казалось после переговоров. И в этот момент есть возможность повлиять на ситуацию. Потому важнее вопрос не как ответить на «я подумаю», а что именно заставило человека начать сомневаться.

Сильные переговорщики анализируют весь путь сделки. Они понимают, что сомнения редко возникают сами по себе. Им предшествуют какие-то ошибки, которые были допущены во время переговоров.

К примеру:

• клиент так и не увидел экономического эффекта от покупки;
• лицо, принимающее решение, не получило достаточных аргументов для защиты проекта перед собственным руководством;
• обсуждение сосредоточилось на характеристиках продукта, а не на бизнес-задачах компании;
• менеджер создал эмоциональный подъем, но не подкрепил его фактами, цифрами, понятной логикой.

На эмоциях руководитель может даже принять решение. Но в крупном бизнесе контракты не заключается в моменте. И через несколько дней, когда на смену эмоциям приходит рациональное мышление, руководитель начинает задавать себе вопросы: «А действительно ли это лучший вариант?», «Не переплачиваем ли мы?», «Что будет, если проект не даст результата?», «Как объяснить это акционерам?». Поэтому опытный менеджер заранее строит переговоры таким образом, чтобы после встречи у клиента оставалось как можно меньше сомнений.

Отработка возражения «я подумаю» в продажах не должна быть одинаковой. Причины могут быть действительно разные. Возможно, потенциальный клиент не вправе принимать решение лично, а может, он хочет посоветоваться со своей командой. Или все-таки уже принял решение не сотрудничать с вами, но при этом не хочет объяснять причины.

От того, какой сценарий перед вами, зависит дальнейшая стратегия. В одном случае стоит сохранить хорошие отношения и спокойно ждать нового повода для сотрудничества. В другом нужно действовать быстро, потому что решение еще можно изменить.

Отказ может быть вообще не связан с вашей работой. Вы встречались с директором филиала или руководителем направления, обсудили детали, ему все понравилось, он пообещал «подумать». Но лицо, действительно принимающее решение, сказало «стоп». Или изменились инвестиции. Или проект заморожен по стратегическим причинам, не имеющим к вам отношения.

Что делать в этом случае:

• убедитесь, что информация о решении действительно достоверна;
• сообщите клиенту о своем желании продолжать сотрудничество в будущем;
• переведите отношения в режим «на связи», а не хлопайте дверью;
• ни в коем случае не критикуйте руководство клиента и не намекайте, что они упустили выгоду.

Учитесь достойно проигрывать. Умение вовремя остановиться приносит больше будущих контрактов, чем агрессивные попытки спасти текущую сделку.

Во втором сценарии у вас есть шанс повлиять на решение большого босса. Как это работает? Вы провели блестящую презентацию, клиент увидел картинку будущего, ему понравился ваш подход, под влиянием эмоций он сказал «да». Вы пожали друг другу руки и разъехались.

А потом он остается один, эмоциональный накал спадает, а в голове появляются вопросы:

• Что будет, если проект не окупится?
• Как объяснить расходы собственникам?
• Почему именно эта компания, а не другая?
• Какие риски я беру лично на себя?

Особенно сложно решиться на контракт с новой компанией, о которой мало слышал. Руководитель боится ошибиться, потерять лицо перед инвесторами или советом директоров. И твердое эмоционально «да» сменяется на «мне надо подумать». К этому моменту переговорщик должен быть готов заранее. Настоящая борьба за контракт начинается сразу после того, как клиент сказал первое «да». Именно тогда необходимо укрепить его решение так, чтобы через несколько дней оно не рассыпалось под давлением сомнений.

Приведу показательный пример из своей практики. Несколько лет назад я прилетел в Воронеж на переговоры с руководителем крупного производственного предприятия. Мы обсудили стратегию продвижения, посмотрели производство, буквально по пунктам разобрали будущий проект. Разговор получился открытым и очень конструктивным.

Руководителя полностью устроил проект, он не возражал против его стоимости. Я получил твердое «да». Оставалось только согласовать договор с юристами и подписать его. Надо ли говорить, что из Воронежа я улетал в приподнятом настроении.

Но уже в начале следующей недели все изменилось.

Секретарь прислал короткое письмо, что компания решила отказаться от сотрудничества. Попытки связаться с директором ничего не дали. Он не отвечал на звонки, на сообщения, на письма. Контракт, который казался практически подписанным, мы потеряли.

В чем причина? Я не знаю. Может быть, вмешались собственники. Возможно, появился другой подрядчик. Не исключено, что руководитель просто пересмотрел свои приоритеты. А может, оценил проект более рационально, когда улеглись эмоции.

Но причины не так важны. Важнее выводы, которые я сделал после этой истории. Устное рукопожатие и хорошее настроение — это всего лишь эмоциональный пик, после которого начинается спад. И если в этот момент рядом с клиентом не остается ничего, кроме приятных воспоминаний о встрече, у его сомнений появляется огромное пространство для роста. Тогда я окончательно сформулировал для себя систему, которая страхует сделку от подобных откатов.

Можно ли полностью исключить ситуацию, когда клиент передумает? Нет. В бизнесе слишком много факторов, на которые мы не влияем. Вы же помните про первый сценарий? Но планомерная подготовка клиента к принятию решения повышает вероятность сделки. Если после встречи, помимо эмоционального подъема, руководитель чувствует уверенность, понимает экономическую выгоду и представляет, что будет происходить дальше, вероятность отказа резко снижается. Я выделяю пять принципов, которые помогают удержать уже достигнутые договоренности.

Главное правило мастера больших продаж — никогда не оставлять договоренности в воздухе. Чем раньше вы переведете слова в документ, тем выше шанс, что клиент не передумает.

Даже самое твердое «да» не означает, что вы договорились. Память человека избирательна. Через несколько дней он уже по-другому вспоминает детали разговора и может быть уверен, что некоторые вопросы вообще не обсуждались, а к окончательному решению вы так и не пришли.

Любое согласие нужно сразу переводить в конкретный документ. В идеале это подписанный договор. Если до него еще далеко, протокол встречи, письмо с итогами переговоров, согласованный план работ, подтверждение условий. Важно, чтобы обе стороны одинаково понимали, о чем именно договорились.

Завершайте каждую встречу коротким резюме в письменном виде. «Иван Иванович, спасибо за встречу. Подтверждаю наши договоренности: цена такая-то, сроки такие-то, старт такого числа. Жду вашего подтверждения». Это элементарно, но это работает.

Здесь даже больше речь не о юридических, а о психологических моментах. Когда человек письменно подтверждает свое решение, отказаться от него значительно сложнее. Плюс формализация помогает избежать недоразумений. Очень часто конфликт возникает из-за того, что стороны по-разному представляли сроки, объем работ или ожидаемый результат.

Помните, что стоит за принятием решения? Страх. Страх неизвестности, страх ответственности, страх потратить бюджет впустую. И ваша задача еще на этапе переговоров лишить этот страх почвы под ногами.

Представьте себя на месте клиента и задайте вопросы: Почему я должен платить такие деньги? Что я получу конкретно? Как изменится мой бизнес через месяц, через год? И дайте ответы в цифрах.

Вместо «мы увеличим продажи», «рост выручки в вашем сегменте составит минимум 15% за квартал, исходя из наших расчетов». Вместо «мы повысим лояльность», «частота повторных покупок вырастет на 20%». Чем нагляднее ваши расчеты, тем сложнее клиенту усомниться. Ему нечего противопоставить вашей арифметике.

Один из руководителей фармкомпании как-то сказал мне гениальную вещь: «Нам не нужно агентство, которое придумывает рекламу. Нам нужно агентство, которое помогает увеличивать продажи». То есть клиенту не нужны креативные идеи, яркие картинки, запоминающиеся слоганы. Ему нужны гарантированные результаты. Облеките их в понятную форму, и страх отступит.

Чем больше клиент вовлечен в разработку проекта, тем меньше вероятность, что он от него откажется. Это почти железное правило переговоров. Постарайтесь привлечь первое лицо компании клиента к обсуждению деталей проекта на самых ранних этапах. Предлагайте несколько вариантов, обсуждайте плюсы и минусы каждого, вместе определяйте критерии успеха. Так постепенно он начнет считать вашу идею своей собственной. А отказаться от собственной идеи психологически труднее.

Приведу пример. Мы проводили тендер на разработку ролика для крупного кондитерского бренда. Предложили пять разных концепций. В конце встречи обменялись с владельцем компании контактами. Через несколько дней я прислал ему результаты бесплатного тестирования этих концепций. Мы обсуждали, что лучше, что хуже, как доработать. Через неделю клиент искренне считал одну из идей своей. И заказал ролик именно у нас.

Иногда клиент оттягивает принятие решения с целью выторговать для себя более выгодные условия. Здесь на фразу «мне нужно подумать» отработка возражения простая. Задайте прямой вопрос: «Если единственным препятствием для нашей сделки является цена, какую цифру вы хотели бы видеть в договоре?». Если клиент называет конкретную сумму, значит действительно его не устраивала стоимость. Если начинает юлить, значит причина в другом.

Снижать цену или нет, решать только вам. Но любое снижение цены должно сопровождаться встречными уступками: сокращением объема работ, изменением сроков оплаты, увеличением объема заказа или долгосрочным контрактом. Никогда не снижайте стоимость просто потому, что вас попросили. Клиент быстро привыкнет к подобной модели переговоров и дальше будет идти по проторенной дорожке.

Клиент не знает, что будет после подписания контракта. И эта неизвестность его пугает. Когда начинается проект? Кто несет ответственность за каждый этап? Когда ждать первых результатов? Как будет организовано взаимодействие? Если у него нет четких ответов, он начнет их додумывать сам. И эти ответы будут не в вашу пользу. Ведь у страха «глаза велики».

Донесите до клиента всю последовательность шагов по реализации сделки. Идеально, если дорожная карта прописана прямо в договоре. Но можно ее предоставить в виде отдельного документа или презентации. Если клиент видит не только конечную цель, но и весь путь ее достижения, ему легче принять решение.

Даже опытные продажники сталкиваются с ситуацией, когда после успешных переговоров клиент неожиданно исчезает, перестает выходить на связь или обещает подумать.

Чтобы подобные ситуации происходили как можно реже, перед завершением каждой крупной сделки полезно пройтись по короткому чек-листу:

1. Подготовьте аргументы, подтверждающие выгоду клиента.
2. Убедитесь, что разговариваете с человеком, который действительно принимает решение.
3. Помогите руководителю обосновать свое решение перед советом директоров.
4. Зафиксируйте все ключевые договоренности.
5. Старайтесь поддерживать контакт до подписания договора.
6. Задавайте прямые вопросы, чтобы обсудить проблему сразу.
7. Составьте дорожную карту.
8. Не расслабляйтесь после подписания контракта.

Если вы думаете, что проигрываете сделку в момент, когда клиент говорит: «Я подумаю», то ошибаетесь. Вы проиграли сделку гораздо раньше, еще во время переговоров, когда не заметили, что клиент сомневается, не предоставили веских аргументов, не выстроили защиту от естественного эмоционального спада после встречи.

Не ждите, пока клиент подумает. Выстраивайте диалог так, чтобы он перестал сомневаться. Нет такой волшебной фразы, которая избавила бы от сомнений. Есть работа над проектом, понимание психологии принятия решений, уважение к человеку, который берет на себя ответственность за выбор.

И главное — не воспринимайте каждую неудачную сделку как личное поражение. Иногда обстоятельства действительно оказываются сильнее нас. Но если после каждого отказа честно анализировать свои действия, искать слабые места и делать выводы, таких ситуаций в дальнейшем будет все меньше.

Лучше задать прямой вопрос: «Что именно вызывает у вас сомнения? Может вам предоставить дополнительную информацию или расчеты?» Если клиент уходит в общую формулировку, предложите созвониться через конкретный срок, например, через два дня, чтобы обсудить его решение.

Выясните причину. Спросите прямо: «Что вам мешает принять решение сейчас?» Это может быть цена, срок реализации, неуверенность в результате или необходимость согласования с партнерами. Работайте с конкретной причиной, а не с общей формулировкой.

Не давите и не уговаривайте. Выясните, в чем корень сомнений. Задавайте уточняющие вопросы, пока не поймете реальную причину сомнений. Только после этого предлагайте решение.

Чаще всего это вежливый способ сказать «нет». Человек не хочет конфликтовать или объяснять свои истинные причины отказа, поэтому использует универсальную отговорку. Но это может также означать, что ему действительно нужно время на согласование или анализ цифр.

Принимают фразу за чистую монету и просто ждут. Задают бесполезные вопросы вроде «сколько вам нужно времени». Давят и торопят клиента вместо того, чтобы разобраться в реальной причине паузы.

Фиксируйте каждый этап договоренностей сразу после встречи, добавляйте больше конкретики в презентацию, вовлекайте клиента в разработку решения, составьте дорожную карту дальнейшего сотрудничества.