Как выигрывать конкурентные войны, не теряя лица

Заниматься бизнесом вроде бы не очень сложно. Сделал хороший продукт, настроил рекламу, снизил цену, улучшил сервис, и клиент твой. Звучит, конечно, красиво. Но, как только вы выдыхаете и думаете «ну все, теперь можно и прибыль посчитать», конкуренты поднимают головы. Они не дремлют, более того, в ту самую минуту, когда вы поздравляете команду с выигранным тендером или крупным контрактом, оппонент уже готовит неприятный сюрприз. Без громких заявлений, исподтишка. Без объявления войны.

Война в бизнесе – это вовсе не метафора. Здесь есть свои генералы и разведчики, свои маневры и засады, свои победы и свои поражения, после которых уже не подняться. И если вы думаете, что можно просто «хорошо делать свое дело» и ждать, что клиенты сами выстроятся в очередь, то у меня для вас плохие новости. Конкуренты не ждут, они уже действуют.

Когда-то я с большим интересом перечитывал «Маркетинговые войны» Райса и Траута. Тогда в действительности многие стратегии работали почти по учебнику. Лидер защищается, претендент атакует, маленькие бренды уходят в нишу. Сегодня этого уже недостаточно. Мир изменился. Конкурентная война стала гибридной, а бизнес перенял многие принципы современных информационных конфликтов. И самое опасное в этой войне то, что вы долгое время можете даже не замечать ее.

Большинство предпринимателей, особенно начинающих, понимают конкуренцию упрощенно. Две компании выпускают схожий продукт, а покупатели выбирают то, что им больше нравится. Живи мы в идеальном мире, возможно, так и было бы. Но в действительности конкуренция за редким исключением не ограничивается только продуктом.

Сегодня бренды воюют за внимание, доверие, эмоциональную привязанность, за право первыми сформировать картину мира покупателя. Именно поэтому рекламные войны стали намного сложнее, чем обычное снижение цен или борьба за охват целевой аудитории. Два одинаковых по качеству продукта, которые продаются по одной цене, могут занимать абсолютно разные позиции на рынке только потому, что один бренд выиграл войну, а другой проиграл.

Прежде чем бросаться в атаку или строить оборону, давайте честно признаем, что стратегию определяет ваше место по отношению к конкурентам. Не характер, не амбиции, а именно позиция. Лидер вы, преследователь или маленький пескарь, попавший в акулью сеть.

Нельзя действовать против крупного федерального бренда так же, как против локального игрока. Нельзя защищаться от информационной атаки теми же методами, которыми вы отбиваетесь от демпинга. И уж точно нельзя выходить в наступление, если не понимаете, где у противника слабое место.

Райс и Траут еще 40 лет назад очень точно разделили конкурентные войны на несколько типов. Несмотря на то что рынок сильно изменился, сама логика этих моделей до сих пор не устарела. Более того, в современном маркетинге они стали еще жестче, потому что к классической конкуренции добавились соцсети и нейросети, репутационные атаки и информационные манипуляции.

Держать оборону по силам только лидерам. Все остальные, пытаясь обороняться, просто немного замедляют свое падение. Когда бренд становится номером один в своей отрасли, он автоматически превращается в главную мишень. Его копируют, провоцируют, сравнивают с ним все остальные продукты. И здесь задача компании блокировать угрозы еще до того, как они станут проблемой.

Как это работает на практике? Звучит парадоксально, но лидер должен атаковать себя сам. Именно так поступает Apple, когда выпускает новый iPhone, который частично обесценивает предыдущую модель. Именно так действует Procter&Gamble, когда запускает суббренды, которые конкурируют между собой внутри одной категории. Лучше забрать долю рынка у себя, чем отдать ее конкурентам.

Эта стратегия тоже подходит не для всех. Если первые могут держать оборону, то в наступательной войне есть шанс победить у вторых и третьих номеров. Наступать можно только на лидера. И только в его слабом месте.

Не слабая сторона вообще, а уязвимость, которая вытекает из самой силы лидера. Именно там конкурент наиболее предсказуем и наименее гибок. Это может быть слабый сервис или медленная адаптация к новым технологиям, или высокомерная коммуникация с клиентом, или завышенная цена. А иногда и потеря контакта с молодой аудиторией.

Это, пожалуй, самая изящная из всех стратегий. Именно здесь у стартапов есть шанс обыграть корпорации, поскольку они не связаны обязательством защищать уже занятые позиции. Суть фланговой войны в том, чтобы выйти туда, где еще нет конкурента, занять незащищенный сегмент и закрепиться там раньше, чем рынок поймет, что происходит. То есть не пытаться сразу захватить весь рынок. А захватить один плацдарм, сделать его неприступным. И после использовать его как базу для следующего маневра.

Правила фланговой атаки:

• атаковать нужно внезапно, чтобы конкуренты не поняли замысел до старта;
• лучше выбирать новый сегмент, где пока что вообще нет лидера;
• первое время придется потерпеть, поскольку мгновенно фланг не окупится.

В качестве примера рассмотрим Red Bull. В свое время бренд не стал даже пытаться конкурировать с Coca-Cola или Pepsi на их поле. Он вышел на абсолютно новый рынок энергетических напитков, которого фактически не существовало. А ведь на самом деле кола тонизирует не меньше, но лидеры упустили эту нишу.

На первый взгляд партизанская война похожа на фланговую, но разница все же заметна. Здесь нет цели захватить участок незанятого рынка, это больше тактика выживания маленьких компаний рядом с гигантами, когда нет многомиллионных бюджетов, нет штата аналитиков и возможности давить ресурсом. Зато есть то, чего не хватает корпорациям: скорость, гибкость и близость к клиенту.

Правила партизана:

1. Выбирайте небольшой сегмент, чтобы лидер рынка не воспринимал его как угрозу.
2. Никогда не копируйте лидера, у вас нет такого бюджета и охвата.
3. Будьте готовы в любой момент отступить и сменить нишу.
4. Стройте стратегии на персональной коммуникации и способности быстро менять подход.
5. Точно понимайте границы своей территории.

Партизанская война может быть не окончательной целью. Многие известные компании начинали именно так: сначала укреплялись в своем сегменте, а потом использовали его для роста.

В эпоху, когда главным полем сражения было телевидение и радио, победитель определялся размером рекламного бюджета. Сегодня все сложнее. Современные конкурентные войны больше напоминают не фронтальное столкновение армий, а многоуровневую операцию, где одновременно задействованы десятки инструментов. Все чаще используются в конкурентной войне нелинейные стратегии с применением нестандартных приемов, на которых остановимся подробней.

Суть в том, чтобы поменять не товар, а рамку, в пределах которой его оценивают. Конкурент позиционирует себя как премиум? Покажите, что можно выпустить продукт не хуже качеством, но дешевле, например, в более простой упаковке или без дополнительных функций, которые нужны далеко не всем. Покупатель начинает сравнивать. А вы и не переубеждаете аудиторию. Вы просто сдвигаете точку отсчета.

Стратегия работает только при наличии реальных аргументов. Пустые обвинения вернутся бумерангом. Где конкурент застрял в клише, покажет аудит текущего позиционирования. Найдите это место. Предложите альтернативную систему координат. Закрепите ее в коммуникациях, и через какое-то время клиент будет думать иначе.

Вы формируете у оппонента картину реальности, в которой его «оптимальные» решения косвенно работают на ваши цели. На деле все проще, чем кажется. Вы публично объявляете, что выходите с новым продуктом по цене X. Конкурент снижает свою цену до X минус 20%. А вы… не выходите. Или выходите в другом сегменте. Или не снижаете цену, а наоборот, повышаете и тем самым выводите продукт в категорию люкс. Конкурент несет убытки, а вы спокойно работаете дальше.

Я, конечно же, не призываю вас врать. Вам важно знать, что такие методы используют против вас постоянно. Просто вы их не замечали.

Цель этой стратегии не в том, чтобы победить в честной схватке, а в том, чтобы вымотать конкурента. Израсходовать его ресурсы, время, деньги, энергию команды на борьбу с бесконечными препятствиями, которые создаются специально руками третьих лиц.

Выглядит это так. Вас приглашают участвовать в сложном тендере и заранее знают, что ваши шансы на победу равны нулю. Или вы уже выиграли контракт, но внутри компании-клиента появляется человек, который начинает бесконечно менять требования, запрашивать дополнительные материалы, перекраивать форматы отчетов. Себестоимость проекта растет, и вам становится экономически нецелесообразно работать дальше. В итоге вы уходите сами, и конкурент занимает ваше место, не сделав ни одного публичного выпада.

Распознать войну на истощение бывает непросто именно потому, что каждое отдельное действие выглядит разумным. Вопрос всегда в паттерне. Если требования меняются системно, если задержки повторяются, если ваши ресурсы уходят на согласования, а не на работу, задумайтесь, случайность ли это.

Здесь задача конкурента занять свободное пространство. Не обязательно выпускать лучший продукт, просто важно первым оказаться в нужном месте. Это может быть работа с потенциальными клиентами в период, когда у тех еще нет явной потребности. Или активное присутствие в медиа в тот момент, когда рынок только начинает интересоваться темой. И когда компания выходит с предложением, выясняется, что аудитория уже сформировала отношение к категории. И это отношение выстраивал конкурент, как выгодно ему.

Самая простая стратегия, когда конкурент, не ищет новых клиентов, а забирает уже готовую базу. На практике это происходит довольно просто. В клиентской базе конкурента находят тех клиентов, которые чем-то недовольны. Это можно сделать, прочитав отзывы на стороннем ресурсе, что и станет готовым планом, как переманить к себе клиентов. Конкурент долго отвечает в техподдержке? Обеспечим круглосуточный сервис. У конкурента нет доставки? Доставим товары в любую точку России быстро, а при определенных условиях и бесплатно. У конкурента высокие цены? Сделаем персональную скидку, предложим программу лояльности.

Иногда побеждает не тот, кто лучше продает, а тот, кто занимает самые проходимые места на рынке. Речь не о сельскохозяйственной ярмарке, хотя и там этом важно, а о дистрибуции, рекламных площадях, партнерствах, эксклюзивных контрактах с поставщиками.

Вы договариваетесь с ритейлерами о лучшей выкладке, забираете топ выдачи в поиске, фиксируете долгосрочные условия с логистическими хабами. И конкуренту становится физически сложно пробиться. Его товар стоит дальше, его реклама висит ниже, его сроки поставки длиннее. Клиент не будет искать или долго ждать. Он возьмет то, что попалось ему на глаза раньше.

Чтобы сражаться с противником, необходимо оружие. Это логично. Если вы даже не планируете ни на кого нападать, напасть могут на вас. Да еще и выберут тот момент, когда вы больше всего уязвимы.

Условно можно разделить инструменты на несколько категорий. И учитывайте, что не все методы честные.

Противника нужно знать в лицо. Поэтому начинать следует со сбора данных. Это не мониторинг цен и не изучение сайта конкурента, а глубинная разведка. Анализируйте трафик соперников. Отслеживайте их креативы в рекламных кабинетах. Парсите отзывы на маркетплейсах и отраслевых форумах. Изучайте вакансии конкурента. По ним сразу видно, куда они направляют ресурсы, какие технологии внедряют, какие рынки планируют захватывать.

Добавьте медиа и социальная сети. Следите за упоминаниями брендов в пабликах, чатах, комментариях. Там скрыты реальные боли клиентов, которые ваш оппонент не закрывает. Настройте автоматические дашборды. Раз в неделю получайте сводку. Раз в месяц проводите разбор тактических изменений. Разведка должна работать на опережение, а не на констатацию всем известных фактов.

Официально никто не любит говорить об этом инструменте, но он используется постоянно. Иногда достаточно нескольких информационных вбросов, чтобы сильно ослабить позиции конкурента.

Например:

• слухи о проблемах компании;
• публикации о якобы низком качестве;
• искусственно раздутые скандалы;
• негативные отзывы;
• давление через медиа;
• атаки в соцсетях.

Причем репутация создается годами, а может быть разрушена в одночасье. Один вирусный ролик, один конфликт с клиентом, одна неудачная фраза руководителя и компания находится под ударом. Самое опасное, что аудитория особо не проверяет информацию глубоко. Люди запоминают эмоциональное впечатление. И если даже потом появилось опровержение, осадочек, как с теми ложками из анекдота, все равно остался.

Это самый опасный инструмент, который может ударить по нападающей стороне сильнее, чем по конкуренту. Начинать его может только тот, у кого огромная подушка безопасности или реально себестоимость намного ниже, чем у остальных.

Речь сейчас даже не о демпинге, а о более тонких инструментах. Динамическое ценообразование, бандлы, подписки, кэшбэк, скрытые скидки для лояльных клиентов отлично служат инструментами удержания.

Только не играйте в гонку на дно. Добавьте сервис, который конкурент не может масштабировать быстро. Гарантии, бесплатная диагностика, расширенная поддержка, кастомизация под конкретную задачу. Упрощайте онбординг, делайте возвраты без лишних вопросов. Клиент уходит не к тому, кто дешевле, а к тому, кто снимает головную боль быстрее.

Цифровая среда открыла много возможностей для бизнеса. Но вместе с тем и добавила немало нового оружия, которое конкуренты могут использовать против вас. И вам лучше знать об этих инструментах конкурентной войны заранее.

Цифровые инструменты конкурентной борьбы:

• Контекстная реклама по брендовым запросам – конкурент покупает рекламу по запросу с вашим названием. Пользователь ищет вас, а первым видит конкурента.
• Работа с агрегаторами и маркетплейсами – конкурент искусственно занижает рейтинг вашего товара через массовые возвраты, жалобы, накрутку негативных оценок.
• SEO-атаки – конкурент целенаправленно скупает ссылки с сомнительных ресурсов на ваш сайт. Поисковая система воспринимает это как манипуляцию и понижает ваши позиции.
• Мониторинг ваших действий – парсинг цен, отслеживание вакансий, анализ рекламных креативов дает конкуренту подробную картину ваших планов.

В целом не происходит ничего нелегального, но и честными такие методы конкурентной борьбы не назовешь.

Войны ведут и в правовом поле. Это патенты, товарные знаки, защита интеллектуальной собственности, регистрация доменов, жалобы на недобросовестную рекламу. Если выходите на новый рынок, зафиксируйте свои активы заранее. Конкуренты часто регистрируют похожие названия, перехватывают домены, копируют упаковку. Готовьтесь к этому. Ведите реестр возможных нарушений. И заранее найдите юриста, который понимает специфику вашей отрасли.

Теорию маркетинговых войн легче понять, когда рассматриваешь реальные примеры. Потому что крупнейшие бренды давно конкурируют не только продуктами, но и смыслами, ассоциациями, технологиями, привычками, образом жизни.

Возьмем показательный пример. Вы помните смартфоны BlackBerry? Ведь каких-то 20 лет назад, когда Стив Джобс еще даже не представил свой первый iPhone, они уже были культовыми. И компания пропустила тот момент, когда уже нужно было обороняться. Основатели отнеслись несерьезно к новой модели, посчитав ее игрушкой. Окончание этой истории вы знаете. Где теперь Apple и где теперь BlackBerry? А все произошло из-за излишней самоуверенности лидера.

Еще один классический пример: Avis против Hertz. «Мы номер один», вопила в рекламных лозунгах огромная компания по прокату автомобилей Hertz, которой в то время не было равных. И что сделал бренд Avis? Он прямо признал свою слабость, но с небольшими оговорками: «Мы номер два. Поэтому мы стараемся еще усерднее». Удар пришелся в самую болезненную точку гиганта, которому уже не надо было «стараться для клиента». Сработало идеально. Доля Avis пошла вверх, а Hertz пришлось срочно менять стандарты сервиса. На самом деле Avis так и не догнала Hertz, но только потому, что лидеры вовремя среагировали и дали достойный отпор.

Или вот интересная история с Netflix. Когда появилась крошечная, никому не известная компания, на рынке проката видеокассет и DVD-дисков лидировала крупная сеть Blockbuster. Конкурировать было действительно сложно. Поэтому Netflix сначала придумал отправлять DVD-диски клиентам по почте, чего не было у конкурентов. А потом и вовсе «ушел» в цифровые технологии, тогда как Blockbuster продолжал цепляться за свои диски. И в тот момент, когда они поняли, что теряют клиентов из-за устаревших технологий, востребованная ниша оказалась занята. Так «маленький игрок» уничтожил целую индустрию.

Особенно показательна конкуренция среди автомобильных брендов. Наблюдая за рекламными войнами, я каждый раз убеждаюсь, что автомобильный маркетинг на десятилетия опережает остальные отрасли. То, что они придумали в 90-х, ритейлеры начинают осваивать только сейчас. Поэтому следите внимательно. Эти примеры дорогого стоят.

Противостояние длится более полувека и даже стало классикой маркетинговых учебников. Два немецких бренда делят одну аудиторию. Это состоятельные покупатели, для которых автомобиль является символом статуса и самовыражения.

Mercedes сделал ставку на престиж, роскошь, комфорт, безопасность. А BMW нашел слабое место у конкурента и выстроил позиционирование вокруг скорости и удовольствия от вождения. Mercedes не может ответить на «драйв», не разрушив свой образ солидного автомобиля для директоров. BMW отлично это понимает и бьет точно в эту боль.

Обратите внимание, что ни один из брендов не пытается занять позицию другого. Это принципиальный момент. Война идет не за то, чтобы уничтожить конкурента. Война идет за то, чтобы в голове покупателя, готового потратить серьезные деньги на автомобиль, именно твой бренд ассоциировался с тем, что для него важнее.

Пока между собой конкурировали Mercedes и BMW, у них появился еще один конкурент, который сразу пошел против всех. И Audi выбрал единственно возможную стратегию: бренд ударил там, где оба лидера оказались слабы. Он сделал ставку на технологии. Полный привод Quattro, алюминиевый кузов, дизельные двигатели, которые едут как бензиновые, светодиодные фары, когда повсюду все еще ксенон – все то, что конкуренты называли излишеством, а через три года начали копировать.

Но на этом бренд не остановился. Началась агрессивная реклама Audi. Появлялись в непосредственной близости от дилерских центров BMW и Mercedes биллборды с прямыми сравнениями, а иногда и с откровенными насмешками. Для Audi это была осознанная наступательная стратегия: поставив себя в один ряд с лидерами через прямое сравнение, бренд добился того, что покупатель начал воспринимать его как равноправного участника премиального сегмента.

Конкурентная война идет всегда. В периоды роста и в моменты кризиса, в крупном и в малом бизнесе, в премиум-сегменте и в масс-маркете. Единственная разница, что одни компании это понимают, а другие нет.

Те, кто не понимает, узнают о войне постфактум. Когда контракт уже потерян. Когда клиент ушел к конкуренту с туманным объяснением «мы решили попробовать другой вариант». Когда репутация начала давать трещины по непонятным причинам. В этот момент искать виноватых уже бесполезно. Нужно разбираться, что именно произошло, и стараться сохранить, что осталось.

Более двух с половиной тысяч лет назад древнекитайский стратег и полководец Сунь-Цзы написал: «Побеждать в каждом сражении – не высшее искусство. Высшее искусство – сломить сопротивление противника без сражения». Это справедливо и сегодня. Лучшая конкурентная война – та, которую вы выиграли, пока противник еще только готовился ее начать. Не грязными методами, а сильным брендом, репутацией, точным позиционированием, доверием аудитории, что конкурент не сможет ни купить, ни скопировать, ни разрушить.