Есть вопрос, который мне задают практически на каждом семинаре, вне зависимости от того, где он проходит: в Высшей школе экономики, на бизнес-форуме или в корпоративном формате. Звучит он примерно так: «Как вам удается противостоять крупным сетевым компаниям и выигрывать тендеры?» или еще проще: «В чем секрет вашей компании?».
Если ответить коротко, не вдаваясь подробности, то основной секрет – в людях. Да-да, не в технологиях, не в уникальной методологии, которую можно упаковать в красивую презентацию. А именно в тех, кто работает рядом каждый день и кому доверяешь.
За тридцать с лишним лет в маркетинге и рекламе я видел компании, которые проигрывали тендеры с блестящими стратегиями, потому что подводила команда. Руководителей, которые умели продавать что угодно и кому угодно, но так и не смогли выстроить структуру, способную существовать без них дольше двух месяцев. И видел команды, готовые работать на результат. Именно эти компании, кому удалось сформировать сплоченную команду настоящих профессионалов, остались на плаву.
Если ответить коротко, не вдаваясь подробности, то основной секрет – в людях. Да-да, не в технологиях, не в уникальной методологии, которую можно упаковать в красивую презентацию. А именно в тех, кто работает рядом каждый день и кому доверяешь.
За тридцать с лишним лет в маркетинге и рекламе я видел компании, которые проигрывали тендеры с блестящими стратегиями, потому что подводила команда. Руководителей, которые умели продавать что угодно и кому угодно, но так и не смогли выстроить структуру, способную существовать без них дольше двух месяцев. И видел команды, готовые работать на результат. Именно эти компании, кому удалось сформировать сплоченную команду настоящих профессионалов, остались на плаву.
Зачем бизнесу команда
Бытует устойчивый миф: «хочешь сделать хорошо, делай все сам». Может это и работает в обычных продажах, когда нашел, убедил, закрыл, забыл. Но в B2B и в работе с топ-менеджерами один человек не может заключать миллионные контракты, продумывать рекламные кампании, разрабатывать проекты, просчитывать бюджет, писать код, искать подрядчиков и так далее. У него просто на все не хватит времени, а в чем-то он может быть и некомпетентен. Если вы пытаетесь полностью вести самостоятельно каждого клиента с бюджетом от 10 млн, то не масштабируете бизнес, а создаете себе каторгу.
Правильная команда в бизнесе решает три главные задачи (без учета второстепенных):
Нельзя воспринимать создание команды в бизнесе как способ снять с себя ответственность. В этом случае подбор людей идет по принципу «чтобы было кому поручить», а не «кто усилит результат». Тогда сотрудники выполняют задачи формально, без вовлеченности, стараются не проявлять инициативу, чтобы не отвечать за свои решения. И руководителю приходится возвращаться к ручному управлению.
Правильная команда в бизнесе решает три главные задачи (без учета второстепенных):
- Масштабирование. Один человек, даже будь он суперпрофессионал, одновременно может закрывать ограниченный объем задач. Команда позволяет разложить бизнес на функции и двигаться параллельно, а не последовательно.
- Устойчивость. Бизнес без команды зависит от одного центра принятия решений. Болезнь, выгорание, личные проблемы – и система дает сбой. В команде ответственность распределяется, за счет чего снижается уязвимость к человеческому фактору.
- Качество решений. Мышление одного человека всегда ограничено только его опытом, его знаниями, уровнем его креативности. Команда же добавляет разные точки зрения. Это не абстрактный «коллективный разум», а гипотезы через профессиональную дискуссию.
Нельзя воспринимать создание команды в бизнесе как способ снять с себя ответственность. В этом случае подбор людей идет по принципу «чтобы было кому поручить», а не «кто усилит результат». Тогда сотрудники выполняют задачи формально, без вовлеченности, стараются не проявлять инициативу, чтобы не отвечать за свои решения. И руководителю приходится возвращаться к ручному управлению.
Основные правила формирования команды в бизнесе
Когда меня спрашивают, как мы отбираем людей, я всегда отвечаю одинаково: медленно и придирчиво. Это звучит банально, но за этой фразой скрывается вполне конкретная логика. Ошибка при найме в большом бизнесе стоит дорого. Не только в деньгах, хотя и в деньгах тоже. Прежде всего речь идет о доверии клиентов, которое строится годами, а теряется быстро.
У меня выработан четкий алгоритм формирования команды. Самое главное – в ней не должно быть случайных людей, которые и сами не работают как следует, и тянут назад остальных.
У меня выработан четкий алгоритм формирования команды. Самое главное – в ней не должно быть случайных людей, которые и сами не работают как следует, и тянут назад остальных.
Правило 1: Люди под задачи, а не задачи под людей
Если ваша цель – большие продажи, забудьте о массовом найме. Такой подход приводит к перегрузке фонда оплаты труда и внутренним конфликтам. Сначала выстраивается логика бизнеса, и только потом подбираются под нее люди.
Частая ошибка руководителей: «Нам нужен менеджер по продажам». Вопрос: а для чего? Для холодных звонков? Для ведения важных клиентов? Для подготовки коммерческих предложений под тендеры? В больших продажах не бывает универсальных солдат. Есть специалисты под конкретные этапы.
Поэтому алгоритм простой:
Если начать с «найдем хорошего человека, кто будет решать задачи нашего бизнеса», то получите либо перегруженного универсала, либо сотрудника, который «вроде работает, но результата нет».
Частая ошибка руководителей: «Нам нужен менеджер по продажам». Вопрос: а для чего? Для холодных звонков? Для ведения важных клиентов? Для подготовки коммерческих предложений под тендеры? В больших продажах не бывает универсальных солдат. Есть специалисты под конкретные этапы.
Поэтому алгоритм простой:
- Декомпозируйте сделку: какие этапы, какие результаты на каждом из них, какие риски.
- Под каждый этап определите необходимую компетенцию: аналитика, переговорщик, юрист, технический эксперт, проектный менеджер.
- Только после этого ищите человека под каждую роль.
Если начать с «найдем хорошего человека, кто будет решать задачи нашего бизнеса», то получите либо перегруженного универсала, либо сотрудника, который «вроде работает, но результата нет».
Правило 2: Роль в компании важнее должности
Вы можете назначить специалиста на должность «менеджер проекта». Но в реальности этот человек должен:
Если он будет решать вопросы только по своей должности, а это максимум два первых пункта, система даст сбой. Поэтому при построении команды в бизнесе описывайте не должность, а функциональную роль, то есть что человек делает, за что отвечает, с кем взаимодействует, какие решения принимает самостоятельно, а какие согласует.
- координировать внутренние ресурсы;
- контролировать сроки;
- быть постоянно доступным для клиента;
- фиксировать изменения в требованиях;
- эскалировать проблемы, когда они выходят за зону его ответственности.
Если он будет решать вопросы только по своей должности, а это максимум два первых пункта, система даст сбой. Поэтому при построении команды в бизнесе описывайте не должность, а функциональную роль, то есть что человек делает, за что отвечает, с кем взаимодействует, какие решения принимает самостоятельно, а какие согласует.
Правило 3: Химия важнее резюме
Знания, опыт, экспертиза, участие в успешных проектах – все это, безусловно, важно при приеме на работу. Однако отличное резюме не гарантирует эффективность работы в конкретной команде. Если на собеседовании вы чувствуете, что что-то не то, доверяйте своей интуиции. Потратьте еще немного времени, чтобы найти именно того, кто будет приносить реальную пользу именно в вашем бизнесе.
Как понять, что специалист подойдет для командной работы:
В больших продажах доверие внутри команды критично. Если переговорщик не доверяет аналитику, он будет перепроверять каждый вывод и терять время. Если юрист работает «в вакууме», он может подготовить идеальный с юридической точки зрения договор, который клиент откажется подписывать из-за неудобных формулировок.
Как понять, что специалист подойдет для командной работы:
- Введите испытательный срок с реальными задачами, а не «посидите, посмотрите».
- Проводите совместные сессии с потенциальными членами команды до финального найма, например, разбор кейса или моделирование переговоров.
- Оценивайте не только результат, но и способ его достижения: человек «протащил» задачу в одиночку, нарушив процессы, или организовал коллектив и сохранил прозрачность?
В больших продажах доверие внутри команды критично. Если переговорщик не доверяет аналитику, он будет перепроверять каждый вывод и терять время. Если юрист работает «в вакууме», он может подготовить идеальный с юридической точки зрения договор, который клиент откажется подписывать из-за неудобных формулировок.
Правило 4: Статус важнее, чем кажется
Многие недооценивают практический момент. Когда сотрудник работает с клиентами уровня генерального директора или владельца бизнеса, его должность тоже имеет значение. Не для самооценки, а для делового общения.
Если на визитке написано «менеджер отдела продаж», а напротив сидит человек с оборотом в несколько миллиардов, возникает так называемый «кастовый разрыв». Клиент может воспринять это как неуважение со стороны компании. Насколько меня не ценят, что прислали рядового менеджера?
В нашей компании нашли простое решение: статус «вице-президент» или «директор направления» присваивается сотрудникам, которые ведут переговоры на уровне первых лиц. И это действительно рабочий инструмент.
Если на визитке написано «менеджер отдела продаж», а напротив сидит человек с оборотом в несколько миллиардов, возникает так называемый «кастовый разрыв». Клиент может воспринять это как неуважение со стороны компании. Насколько меня не ценят, что прислали рядового менеджера?
В нашей компании нашли простое решение: статус «вице-президент» или «директор направления» присваивается сотрудникам, которые ведут переговоры на уровне первых лиц. И это действительно рабочий инструмент.
Правило 5: Гибкость структуры под проект
Для операционной деятельности, возможно нужна жесткая оргструктура. Но в больших продажах проекты могут быть абсолютно разными. Где-то нужен глубокий технический эксперт, где-то необходимо продумать креативную упаковку, а где-то может потребоваться лоббирование на уровне регулятора.
Поэтому эффективная команда под крупные контракты часто строится по проектному принципу:
В результате вы не держите в штате дорогих специалистов «про запас», которые могут понадобиться, а могут и не понадобиться. И в то же время вы можете быстро собрать эффективную команду и не ломать текущие процессы.
Поэтому эффективная команда под крупные контракты часто строится по проектному принципу:
- Ядро: постоянные участники (стратег, проектный менеджер, ключевой переговорщик).
- Периферия: привлекаемые эксперты под задачу (юрист по госзакупкам, отраслевой аналитик, специалист по интеграциям и пр.).
В результате вы не держите в штате дорогих специалистов «про запас», которые могут понадобиться, а могут и не понадобиться. И в то же время вы можете быстро собрать эффективную команду и не ломать текущие процессы.
Что определяет успех команды в бизнесе
Задайте вопрос: «что помогает сделать команду успешной» разным руководителям и получите примерно одинаковые ответы: мотивация, корпоративная культура, тимбилдинг, общие ценности, психологическая безопасность. И все это верно, но ни один из этих факторов не является решающим.
За годы практики с командами разного масштаба мне пришло понимание одной простой вещи, которую часто упускают руководители. Ценность команды для бизнеса определяется не тем, насколько людям комфортно вместе и насколько они дружны. Ценность определяется тем, насколько они нацелены на результат и насколько каждый из них профессионален в своей зоне ответственности. А комфорт – это уже следствие совместной работы, но никак не причина.
За годы практики с командами разного масштаба мне пришло понимание одной простой вещи, которую часто упускают руководители. Ценность команды для бизнеса определяется не тем, насколько людям комфортно вместе и насколько они дружны. Ценность определяется тем, насколько они нацелены на результат и насколько каждый из них профессионален в своей зоне ответственности. А комфорт – это уже следствие совместной работы, но никак не причина.
Результат против процесса
Есть два типа команд. Одни работают на результат, а другие – на процесс. Внешне они могут выглядеть практически одинаково: проводят совещания, готовят отчеты, обсуждают задачи. Разница проявляется только тогда, когда возникает реальная сложность.
Команда, ориентированная на процесс, в трудной ситуации начинает объяснять, почему не получилось. Команда, ориентированная на результат, ищет варианты решения проблемы, чтобы получить нужный исход.
И это не вопрос характера конкретных людей. Это вопрос того, какую культуру выстроил руководитель. Если в компании принято отчитываться о проделанной работе, а не об итоговом результате, команда подстраивается под этот формат. Ведь люди даже неосознанно делают то, за что их оценивают.
Секрет конкурентоспособности в крупном бизнесе в том, чтобы знать, чего хочет клиент, думать, как этого достичь, и воспитать команду, нацеленную именно на результат. Не на красивые презентации, не на видимость бурной деятельности, а на конкретный измеримый итог.
Команда, ориентированная на процесс, в трудной ситуации начинает объяснять, почему не получилось. Команда, ориентированная на результат, ищет варианты решения проблемы, чтобы получить нужный исход.
И это не вопрос характера конкретных людей. Это вопрос того, какую культуру выстроил руководитель. Если в компании принято отчитываться о проделанной работе, а не об итоговом результате, команда подстраивается под этот формат. Ведь люди даже неосознанно делают то, за что их оценивают.
Секрет конкурентоспособности в крупном бизнесе в том, чтобы знать, чего хочет клиент, думать, как этого достичь, и воспитать команду, нацеленную именно на результат. Не на красивые презентации, не на видимость бурной деятельности, а на конкретный измеримый итог.
Профессионализм каждого участника
Сила всей команды не бывает сильнее своего слабейшего звена. И это не красивая метафора, а рабочий принцип. В больших продажах и в крупных проектах цена одной слабой позиции непропорционально высока. Один неудачно написанный ответ клиенту, один пропущенный звонок, один болтун, который «находка для шпиона», один недоработанный раздел в предложении и многомесячная работа может оказаться под угрозой. Поэтому планка профессионализма должна быть высокой для каждого, а не только для руководителей группы.
Внутренняя коммуникация
Речь вовсе не о корпоративном чате и не об еженедельных летучках. Речь о реальной передаче информации между людьми быстро, точно, без потерь. В больших сделках стремительно могут поменяться внутренние вводные, позиция клиента, условия конкурентов. Если один участник команды что-то узнал, а другой об этом не знает – значит внутренняя коммуникация отсутствует. Нужная информация строго должна оказываться у нужного человека в нужный момент.
Доверие внутри команды, подкрепленное четкими правилами
Доверие без правил – это хаос с хорошей атмосферой. Правила без доверия – это бюрократия с низкой эффективностью. В сильной команде люди доверяют друг другу профессионально. Каждый из них уверен, что коллега сделает свою часть работы так, как нужно. При этом у всех есть понимание, кто за что отвечает и каковы последствия невыполнения.
Что не определяет успешность команды (вопреки распространенному мнению)
- Количество членов группы. Пятеро слаженных специалистов эффективнее пятнадцати, которые дублируют функции и тратят время на внутреннюю координацию.
- Бюджет на мотивацию. Бонусы важны, но деньги не компенсируют системные проблемы, если нет ясной цели и доверия.
- «Гениальный лидер». Даже самый талантливый руководитель не вытянет команду, где роли размыты, а обратная связь не работает.
- Технологии сами по себе. CRM, таск-трекеры, чат-боты усиливают команду, но не заменяют выстроенные процессы.
Контроль или делегирование?
Самый больной вопрос: для чего мне нужна профессиональная команда в бизнес-проекте, если потом самому приходится все контролировать? Однако в больших продажах работа команды без контроля – это прямой путь к катастрофе. Потому что цена ошибки слишком высока. Если у вас 10 клиентов с миллионными контрактами, и вы теряете одного из них, то вы теряете миллион. Если же у вас один клиент с контрактом на 10 миллионов, и вы его теряете, то вы теряете все. Но и жестко контролировать каждый шаг не следует! Микроменеджмент убивает скорость, инициативу и мотивацию.
Граница между контролем и делегированием проходит не по количеству проверок, а по уровню ответственности. Если руководитель принимает все решения, то делегирования нет вообще, даже когда задачи формально распределены. Если команда принимает решения, но результат никто не отслеживает, то контроля нет, и система начинает распадаться.
Перед передачей полномочий убедитесь, что выполнены условия:
Если хотя бы один из этих пунктов не закрыт, делегирование может превратиться либо в бесконтрольный процесс, либо в скрытый микроменеджмент.
Граница между контролем и делегированием проходит не по количеству проверок, а по уровню ответственности. Если руководитель принимает все решения, то делегирования нет вообще, даже когда задачи формально распределены. Если команда принимает решения, но результат никто не отслеживает, то контроля нет, и система начинает распадаться.
Перед передачей полномочий убедитесь, что выполнены условия:
- прописаны границы принятия решений (что можно решать самостоятельно, что требует согласования);
- настроена система фиксации результатов (CRM, протоколы, дашборды);
- определены точки контроля и критерии перехода между этапами;
- команда понимает, когда и как эскалировать отклонения;
- есть письменное подтверждение полномочий (приказ, регламент, матрица RACI).
Если хотя бы один из этих пунктов не закрыт, делегирование может превратиться либо в бесконтрольный процесс, либо в скрытый микроменеджмент.
Какие выводы?
Хочу закончить этот разговор без пафосных обобщений. Их и так достаточно в книгах по менеджменту.
Команда не возникает сама по себе. Создать сплоченный коллектив не помогут корпоративные тренинги или щедрая система бонусов. Это конструкция, которую руководителю приходится выстраивать и регулярно пересобирать по мере роста. Именно поэтому здесь нет готовых алгоритмов. Есть принципы, есть опыт, есть ошибки, на которых можно учиться. Но каждый руководитель в итоге строит свою команду сам – под свой бизнес, под своих клиентов, под свои задачи.
Что точно работает везде и всегда – это высокие стандарты, последовательность в правилах и личный пример. Люди делают то, что видят в руководителе. Если он требователен к себе, то и команда требовательна к себе. Если он относится к клиенту с уважением, то и команда относится к клиенту с уважением. Если он не выполняет обещания, то и команда не выполняет обещания.
Хорошая команда может ошибаться, но она в то де время умеет быстро исправлять ошибки и делать из них выводы. И состоит она из тех, кому не все равно, тех, для кого результат важнее самолюбия, тех, кому можно доверить отношения с клиентом, и быть уверенным, что они с этим справятся.
Команда не возникает сама по себе. Создать сплоченный коллектив не помогут корпоративные тренинги или щедрая система бонусов. Это конструкция, которую руководителю приходится выстраивать и регулярно пересобирать по мере роста. Именно поэтому здесь нет готовых алгоритмов. Есть принципы, есть опыт, есть ошибки, на которых можно учиться. Но каждый руководитель в итоге строит свою команду сам – под свой бизнес, под своих клиентов, под свои задачи.
Что точно работает везде и всегда – это высокие стандарты, последовательность в правилах и личный пример. Люди делают то, что видят в руководителе. Если он требователен к себе, то и команда требовательна к себе. Если он относится к клиенту с уважением, то и команда относится к клиенту с уважением. Если он не выполняет обещания, то и команда не выполняет обещания.
Хорошая команда может ошибаться, но она в то де время умеет быстро исправлять ошибки и делать из них выводы. И состоит она из тех, кому не все равно, тех, для кого результат важнее самолюбия, тех, кому можно доверить отношения с клиентом, и быть уверенным, что они с этим справятся.