Подготовка к большой сделке: все о сборе и проверке информации

В больших продажах есть вещи, которые не компенсировать харизмой, экспертизой, умением вести переговоры. И одна из таких вещей – это информация. Точнее, умение ее собирать, проверять, правильно интерпретировать и использовать в нужное время.

За три десятилетия работы с крупными контрактами я убеждаюсь в этом снова и снова. Команды, которые проигрывали тендеры с сильными предложениями, как правило, проигрывали не потому, что были хуже конкурентов. Они просто не владели нужной информацией. Не понимали, кто реально принимает решение, не знали, чем недоволен клиент, не имели представления о слабых местах соперников. Шли вслепую и закономерно получали второе место. А в бизнесе есть только два места – первое и последнее. И все, кто не первый, оказываются в проигрыше.

В практике крупных продаж есть простое правило: чем выше стоимость контракта, тем важнее детали. Причем не только финансовые. Важны организационная структура клиента, внутренняя политика, предыдущий опыт взаимодействия с подрядчиками, уровень компетенций команды. Это не «дополнительные сведения», а основа, на которой строится вся логика предложения.

Давайте сразу договоримся. То, чему учат на стандартных курсах по продажам: «изучите сайт компании и найдите ЛПР, проверьте социальные сети конкурента» – это база, без которой не выживет даже менеджер по продаже пылесосов. В контрактах от 50 млн рублей и выше подход к сбору информации должен быть более системным и жестким.

Информация в больших продажах работает по трем законам:

• Закон полноты: один источник – не источник. Минимум три независимых канала данных, чтобы сформировать объективную картину.
• Закон своевременности: у данных есть срок годности. То, что было актуально неделю назад, сегодня может ввести в заблуждение.
• Закон интерпретации: факты сами по себе нейтральны. Ценность создает контекст, то есть почему это важно именно сейчас и именно для этого клиента.

Ни в коем случае не следует рассматривать поиск информации как шпионаж. Любой тендер или сложные переговоры можно сравнить со стратегической операцией, где ваш главный актив – не цена и не креатив (хотя они тоже важны), а время и энергия команды. Неправильная информация стоит бешеных денег. Она заставляет вас атаковать там, где у противника бетонная стена, и тратить недели на подготовку предложений, которые никто даже не станет рассматривать.

Вы уже поняли, что играть вслепую равно проигрывать. Но куда смотреть? Где та самая «кнопка», нажав на которую, вы узнаете к примеру, есть ли у вас вообще шансы выиграть тендер или исход уже определен. Расслабьтесь. Волшебной кнопки не существует. Но есть набор источников, которые доступны каждому.

Это база, без которой даже нет смысла вступать в игру. Сайт компании, годовые отчеты, пресс-релизы, арбитражные дела, отраслевые СМИ, интервью руководителей, отзывы, профессиональные сообщества и личные соцсети – изучение открытых источников даст вам понимание в общих чертах того, с кем вам предстоит иметь дело. Но важно учитывать, что публичная информация всегда отфильтрована. Она показывает то, что компания готова демонстрировать.

Профессиональные разведчики называют такой источник «вербовочный контингент», я же называю: «те, кому есть что сказать».

Кто может стать информатором? Конечно же, в первую очередь это бывшие сотрудники компании потенциального клиента. Человек, который уволился максимум полгода назад, может знать о своей работе больше, чем даже сам руководитель. Он знает, где спрятаны скелеты, кто реально принимает решения, а кто просто создает видимость бурной деятельности. Пригласите его на кофе. Не пытайтесь «купить», просто поговорите по-человечески. Вы удивитесь, как много деталей узнаете.

Иногда полезно пообщаться и с бывшими сотрудниками компании конкурента, особенно с теми, кто считает себя недооцененным на предыдущем месте работы. А это практически все, кто уволился сам или кого попросили уйти. Бывший сотрудник с удовольствием расскажет, какие у конкурента слабые места, где они срезают углы, какие обещают скидки, а потом не выполняют, на ком «висит» их клиентский портфель и много еще чего, что пригодится для конкурентной борьбы.

Общие партнеры тоже могут быть источником полезной информации. Спросите у тех, кто работает и с вами, и с конкурентом: «Слышали, что у компании N проблемы с оплатой?» или «Говорят, они свой отдел продаж разогнали?» На рынке все видно. Просто нужно уметь задавать вопросы в правильной тональности, не как следователь, а как коллега, который делится «слухами».

Это уже высший пилотаж. Здесь вы становитесь не наблюдателем, а участником системы. Закрытым источником информации могут быть союзники внутри компании конкурента/клиента. Не «кроты» в прямом смысле, а лояльно к вам настроенные менеджеры. Они видят бардак внутри компании, в которой работают, но не могут его изменить. И именно от них можно узнать, кто на самом деле тот человек, который принимает решения, есть ли смысл участвовать в тендере или его исход уже определен, и много чего еще полезного.

Многие недооценивают практический момент. Когда сотрудник работает с клиентами уровня генерального директора или владельца бизнеса, его должность тоже имеет значение. Не для самооценки, а для делового общения.

Если на визитке написано «менеджер отдела продаж», а напротив сидит человек с оборотом в несколько миллиардов, возникает так называемый «кастовый разрыв». Клиент может воспринять это как неуважение со стороны компании. Насколько меня не ценят, что прислали рядового менеджера?

В нашей компании нашли простое решение: статус «вице-президент» или «директор направления» присваивается сотрудникам, которые ведут переговоры на уровне первых лиц. И это действительно рабочий инструмент.

Когда вы собрали достаточно информации, то перед вами не сундук с сокровищами, а мусорная корзина с фактами, слухами, домыслами и даже откровенной дезой от конкурентов. И вам нужно отсортировать корзину так, чтобы найти те самые сокровища в куче мусора. А поможет в этом фильтрация.

Первый вопрос к любой полученной информации: кто это сказал и какая у него мотивация?

Проверяем по трем критериям:

• Экспертиза. Публикует ли источник данные регулярно? Есть ли у него репутация в профессиональном сообществе? Например, аналитическое агентство с 20-летней историей и телеграм-канал «Инсайды от инсайдера» вызывают разные уровни доверия.
• Независимость. Кто финансирует исследование? Если отраслевой отчет спонсирован одним из игроков рынка, стоит смотреть на методологию особенно внимательно. Конфликт интересов часто смещает акценты.
• Прозрачность методологии. Как собирались данные? Какой объем выборки? За какой период? Если источник не раскрывает методику, это красный флаг. Доверять можно только воспроизводимым данным.

Совет: Заведите чек-лист оценки источника с простыми вопросами (кто, зачем, как, когда, перепроверялось ли). И вы за 2 минуты отсеете 80 % шумного контента.

Один источник может содержать недостоверную информацию. Это аксиома, не требующая доказательств.

Алгоритм верификации:

1. Найдите тот же факт/цифру/тренд в минимум двух независимых источниках.
2. Сравните даты публикации, поскольку данные трехмесячной давности могут быть уже нерелевантными.
3. Оцените расхождения и выясните причину разницы: разные методики, разные сегменты, разные периоды или где-то попала дезинформация.

Совет: Для перекрестной проверки ищите надежные источники – агрегаторы новостей и мониторинги, открытые реестры (ЕГРЮЛ, реестр госконтрактов, картотека арбитражных дел). Можно даже задать вопрос в профессиональном сообществе: «Коллеги, кто-то сталкивался с такой статистикой?»

Информация, вырванная из контекста, может полностью исказить весь смысл. Это еще одна аксиома, которая не требует доказательств.

На что обращать внимание:

• География – данные по внешнему рынку редко применимы к регионам России без серьезной адаптации.
• Время – рынок меняется и то, что было актуально до 2022 года, теперь может существенно измениться.
• Сегмент – средние показатели по отрасли могут маскировать полярные тренды в разных подсегментах.

Совет: Контекст проверяется простым вопросом: «При каких условиях это перестает работать?». И если ответ неочевиден, значит, вы еще не разобрались.

В то время как вы начинаете игру против других, кто-то играет против вас. Конкуренты и недобросовестные менеджеры клиента будут пытаться вносить шумы информационное поле с целью заставить вас сделать неправильные выводы и потратить ресурсы впустую.

Ред флаги, указывающие на дезу:

• Анонимные «инсайды» без возможности верификации, особенно если они звучат слишком выгодно или, наоборот, катастрофично.
• Эмоционально окрашенные формулировки: «все эксперты говорят», «очевидно, что», «никто не сомневается» – это маркеры манипуляции, а не аналитики.
• Отсутствие первичных данных, например, в отчете только выводы и графики, но нет исходников или описания выборки.
• Слишком идеальная картина, которая укладывается в линейные тренды и круглые цифры, да еще и попалась вам именно, когда была нужна.

Совет: Заведите привычку вести «реестр источников». Для каждого факта записывайте: кто сказал, когда, при каких обстоятельствах, есть ли подтверждение. Через 3-4 таких записи вы увидите, кто из ваших «информаторов» врет, а кто говорит правду. А заодно поймете, кто из ваших сотрудников слишком много болтает с «доброжелателями» на стороне.

Ошибка многих команд в том, что они стараются использовать сразу все сведения, которые им удалось добыть. В результате аргументы перегружаются, фокус размывается, а клиент не видит сути. В крупных сделках выигрывает не тот, кто знает больше, а тот, кто точнее отбирает и использует данные под задачу. Один факт иногда работает лучше, чем стостраничный отчет, который никто даже не откроет.

Как же превратить полученные данные в рабочий инструмент? В этом помогут разработанные мной за годы практики железные правила:

1. Используйте информацию в нужное время.
2. Адаптируйте сведения под адресата.
3. Структурируйте информацию от проблемы к причинам, от причин к последствиям, от последствий к предложению.
4. Не используйте информацию, полученную нечестным путем.
5. Никогда не шантажируйте: «Если вы не подпишете с нами договор, я расскажу всем про ваши откаты».

И не забывайте учитывать интересы тех, кто вам помогал. Когда человек делится с вами информацией, он рискует. Иногда осознанно, иногда даже нет. Если вы используете данные, полученные от конкретного человека, убедитесь, что ваши действия не позволят вычислить, от кого именно вы это узнали. Это и этика, и прагматика одновременно. Источник, который однажды пострадал из-за вас, больше никогда ничего вам не расскажет. А информационная сеть, которую вы строите годами, разрушается очень быстро, если люди перестают вам доверять.

Для наглядного примера, чтобы вы лучше поняли, как в реале работает информация, приведу случай из собственной практики. Без конкретики и деталей, чтобы не нарушать конфиденциальное соглашение, но суть вы уловите.

Как-то мы работали с крупным заказчиком. Контракт действующий, отношения хорошие, но вдруг начинается что-то странное. Со стороны клиента появляется лавина новых требований, часто противоречивых. Придирки по мелочам. Необоснованные жалобы на сотрудников. Задержки в согласовании документов. Все это вместе складывается в набор признаков, что кто-то целенаправленно дискредитирует нашу работу.

Стало понятно, что конкурент зашел через менеджеров клиента и готовит перехват контракта. Документы о переходе к другому агентству были фактически готовы. Руководитель компании в детали не вникал, ему докладывали то, что хотели донести заинтересованные люди. Шансы удержать контракт в тот момент были минимальны.

Я собрал команду и задал простой вопрос: что кто-то знает об этом агентстве? Один из сотрудников вспомнил, что есть знакомая, которая работала у их бывшего клиента, и там была какая-то нехорошая история с невыполненными обязательствами. Информация оказалась весомой: агентство серьезно подвело заказчика, конфликт был жестким, отношения разорваны.

Осталось только вовремя преподнести факты. Я позвонил клиенту напрямую и изложил суть. Он отреагировал скептически. Тогда я сказал: «Вот телефон их руководителя, позвоните сами и расспросите». Он позвонил. Услышал из первых уст. И принял решение. Контракт остался у нас.

Почему это хороший пример:

• Информация была получена не из внешних баз данных и не через сложные схемы, а из внутренних источников. Просто правильный вопрос в правильный момент.
• Информация была не принята на веру, а подтверждена через независимый источник с конкретными фактами.
• Информация была подана не в начале конфликта, когда это выглядело бы как паника, а в критической точке, когда решение уже почти было принято.
• Источник не был скомпрометирован, клиент сам позвонил и сам услышал. Мы не разворачивали публичных атак, не писали писем с обвинениями, не устраивали информационной войны.

Именно такое сочетание: качественные данные, проверка, удачно выбранный момент, правильная форма, и привело нас к победе. Уберите любой из этих элементов, и история закончилась бы иначе.

Доносить информацию до клиента нужно так, чтобы он ее услышал, оценил и поверил вам. Вопрос только в том, как же это сделать? Как сказать клиенту то, что он, возможно, не хочет слышать, особенно если речь идет о его сотрудниках, которых он, возможно, ценит. Или о его ошибочном решении, которое он уже принял. Здесь и начинается работа с эмоциями и статусом, где проваливается большинство.

Запомните раз и навсегда: никогда не говорите» «я прав, а ты ошибся». Это все равно, что сказать: «я умный, ты дурак». Ваша задача в том, чтобы сделать клиента союзником в расследовании, а не обвиняемым на допросе.

Плохо: «У вас в отделе закупок сплошные коррупционеры. Они взяли откат от конкурента».

Хорошо: «У меня есть информация, вызывающая беспокойство. Я проверил компанию N по открытым базам и нашел несколько судебных исков о срыве сроков. Предлагаю запросить у них пояснения».

Чувствуете разницу? В первом случае вы нападаете. Во втором случае предлагаете решение проблемы, подкрепленное фактами.

Существует несколько способов передачи информации адресату:

• письменное уведомление с копированием, если у вас есть документальное подтверждение (скан договора, решение суда, скриншот переписки);
• личная встреча «без галстуков» (работает для чувствительной информации, которая может задеть чье-то самолюбие);
• через посредников, если прямые контакты испорчены или вы не хотите «светиться»;
• публичная плоскость в том случае, если вам уже нечего терять, и вы готовы воевать до конца.

Здесь нет универсального рецепта. Смотреть нужно по конкретной ситуации.

Информация должна быть переведена на язык бизнеса клиента. Для финансового блока важны цифры и риски, для маркетинга – эффективность каналов и рост показателей, для собственника – влияние на стратегию и деньги. Универсальные формулировки в крупных переговорах не работают.

По возможности учитывайте и типы восприятия, чтобы донести информацию в более удобной форме до каждого адресата:

• Визуалу покажите график, таблицу, скриншот. Он должен увидеть проблему своими глазами.
• Аудиалу проговорите четко, логично, с интонационными акцентами. «Обратите внимание на этот пункт. Здесь есть противоречие».
• Кинестетика посадите рядом, говорите неспешно, дайте ему «прочувствовать» риск. «Давайте вместе подумаем, что будет, если это всплывет через полгода».
• Дигиталу подготовьте презентацию с выводами, расчетами, схемами. Он поверит только логике и структуре.

И помните главное! Вы доносите информацию не в качестве мести, а с целью помочь клиенту избежать ошибки. Как только ваш посыл сместится в сторону «мести», вы проиграете, даже если формально получите контракт. Доверие, однажды разрушенное агрессией, не восстановится никогда.

В статье я рассказал вам, как собирать информацию, как проверять ее и как использовать. И вы сами видите, что технически это не сложно. Сложность в другом – остаться человеком. Когда вы узнаете, что у конкурента семейные проблемы, у топ-менеджера клиента любовная связь на стороне, а большой босс весело проводит время со своей секретаршей, у вас появится соблазн нажать на «красную кнопку». Не нажимайте. Мастер больших продаж – вовсе не шантажист и не охотник за головами. Это профессионал, который строит долгосрочные отношения на доверии.

Воспринимайте полученную информацию не как оружие, а как ответственность. Она дана вам, чтобы защищать. Защищать своего клиента от некачественных услуг. Защищать свою репутацию от клеветы. Защищать свою команду от бесполезной работы в заведомо проигрышных тендерах. В мире, где информация становится с каждым днем все прозрачней, вопрос не в том, узнаете ли вы правду. Вопрос в том, что вы с ней сделаете.